Системно увеличиваем операционную прибыль вашего бизнеса.
Находим драйверы роста прибыли - в доходах, клиентах, процессах и управлении.
Внедряем систему, которая обеспечивает устойчивый рост операционного результата.
Находим драйверы роста прибыли - в доходах, клиентах, процессах и управлении.
Внедряем систему, которая обеспечивает устойчивый рост операционного результата.
Почему компании теряют прибыль
Большинство компаний теряют прибыль не из-за отсутствия стратегии.
Одна из основных причин — управленческие разрывы в системе принятия и исполнения решений.
Когда компания не управляет экономикой клиентов, маржинальностью продуктов, операционной эффективностью, управленческими решениями, она неизбежно теряет прибыль, даже при росте оборота.
В операционно сложных компаниях до 20–30% операционной прибыли теряется из-за управленческих разрывов.
Одна из основных причин — управленческие разрывы в системе принятия и исполнения решений.
Когда компания не управляет экономикой клиентов, маржинальностью продуктов, операционной эффективностью, управленческими решениями, она неизбежно теряет прибыль, даже при росте оборота.
В операционно сложных компаниях до 20–30% операционной прибыли теряется из-за управленческих разрывов.
- Несвязанные управленческие решенияРазные подразделения принимают решения, не связанные между собой и
с финансовыми целями компании. - Размытая ответственность
Ключевые решения принимаются коллективно, но ответственность
за финансовый результат
не персонализирована. - Разрыв между планом
и исполнениемПланы и бюджеты формируются,
но управленческая система не обеспечивает контроль их выполнения. - Отсутствие связи решений
с принятым бюджетомМногие управленческие решения принимаются без прямой оценки их влияния на операционную прибыль. - Перегруз первого лица
CEO становится центром принятия решений, что снижает скорость управления и ограничивает развитие бизнеса. - Слишком длинный
управленческий циклРешения принимаются медленно,
их исполнение затягивается,
финансовый результат появляется слишком поздно.
ОСИ - кто мы
ОСИ — компания, которая настраивает управляемость операционной прибыли в операционно сложных бизнесах.
Мы не заменяем управленческую команду.
Мы выстраиваем систему, в которой:
Мы не заменяем управленческую команду.
Мы выстраиваем систему, в которой:
-
управленческие решения связаны с P&L - у решений есть конкретный владелец
- управленческий цикл сокращается
- прибыль становится прогнозируемой
Как мы увеличиваем прибыль бизнеса
Продукты ОСИ выстроены в логике постепенного повышения управляемости операционной прибыли.
Каждый следующий этап запускается только после подтверждения результата предыдущего.
Каждый следующий этап запускается только после подтверждения результата предыдущего.
- Определяем зоны потери прибылиПроводим быструю управленческую оценку бизнеса, чтобы выявить ключевые драйверы снижения прибыли и определить приоритетные точки управленческого вмешательства.
Срок: 10 рабочих дней - Проводим диагностику бизнесаАнализируем клиентов, доходы, экономику продуктов и систему управления. Глубокий анализ управленческой системы компании и формирование карты управленческих разрывов. Выявляем причины снижения прибыли и формируем карту драйверов роста.
Срок: 4 недели - Проектируем решения роста прибылиРазрабатываем управленческие и операционные решения, которые позволяют компании увеличить операционную прибыль и реализовать потенциал роста бизнеса.
Срок: 8–12 недель - Запускаем антикризисный управленческий штабБыстро стабилизируем финансовую ситуацию компании, восстанавливаем контроль над ключевыми решениями и останавливаем потерю прибыли.
Срок: 2–3 недели - Внедряем проекты роста прибылиСопровождаем реализацию управленческих и операционных изменений, поддерживаем управленческую дисциплину и помогаем команде доводить решения до финансового результата.
Формат: ежемесячное сопровождение - Создаем институциональную автономию бизнесаВыстраиваем систему управления, в которой компания способна поддерживать прибыльность и развиваться без ежедневного участия первого лица.
Срок: 6–12 месяцев
Скрининг управляемости прибыли
Первичная управленческая оценка того,
насколько система управления компании
контролирует формирование операционной прибыли
Скрининг проводится, когда собственнику или CEO необходимо быстро понять,
есть ли в компании управленческие разрывы, влияющие на прибыль, и требуется ли глубокая управленческая диагностика.
В ходе работы проводится быстрая оценка архитектуры управления, связи управленческих решений с P&L
и ключевых зон потери операционной прибыли.
насколько система управления компании
контролирует формирование операционной прибыли
Скрининг проводится, когда собственнику или CEO необходимо быстро понять,
есть ли в компании управленческие разрывы, влияющие на прибыль, и требуется ли глубокая управленческая диагностика.
В ходе работы проводится быстрая оценка архитектуры управления, связи управленческих решений с P&L
и ключевых зон потери операционной прибыли.
Отсутствие прозрачности прибыли
Компания показывает выручку и операционную активность,
но источники прибыли и её устойчивость остаются неочевидными.
Непонятно, где именно теряется прибыль
Финансовые результаты не соответствуют ожиданиям,
но причины снижения прибыльности не очевидны для управленческой команды.
Подготовка к управленческим изменениям
Перед запуском трансформации, масштабирования
или изменений в управленческой структуре необходимо понять исходную точку.
Необходимость внешнего управленческого взгляда
Собственнику или CEO требуется независимая оценка
качества управленческой системы и её влияния на прибыль.
Компания показывает выручку и операционную активность,
но источники прибыли и её устойчивость остаются неочевидными.
Непонятно, где именно теряется прибыль
Финансовые результаты не соответствуют ожиданиям,
но причины снижения прибыльности не очевидны для управленческой команды.
Подготовка к управленческим изменениям
Перед запуском трансформации, масштабирования
или изменений в управленческой структуре необходимо понять исходную точку.
Необходимость внешнего управленческого взгляда
Собственнику или CEO требуется независимая оценка
качества управленческой системы и её влияния на прибыль.
Экспресс-оценка архитектуры управления
Краткий анализ того, как в компании принимаются ключевые управленческие решения
и как распределена ответственность за финансовый результат.
Оценка связи решений с P&L
Проверка того, какие управленческие решения реально влияют
на формирование операционной прибыли компании.
Анализ управленческой ответственности
Выявление зон пересечения ответственности
между CEO, топ-менеджерами и ключевыми подразделениями.
Экспресс-анализ управленческого цикла
Оценка скорости принятия решений, контроля исполнения
и управленческой обратной связи внутри компании.
Определение ключевых управленческих рисков
Выявление управленческих факторов,
которые могут приводить к системной потере прибыли.
Краткий анализ того, как в компании принимаются ключевые управленческие решения
и как распределена ответственность за финансовый результат.
Оценка связи решений с P&L
Проверка того, какие управленческие решения реально влияют
на формирование операционной прибыли компании.
Анализ управленческой ответственности
Выявление зон пересечения ответственности
между CEO, топ-менеджерами и ключевыми подразделениями.
Экспресс-анализ управленческого цикла
Оценка скорости принятия решений, контроля исполнения
и управленческой обратной связи внутри компании.
Определение ключевых управленческих рисков
Выявление управленческих факторов,
которые могут приводить к системной потере прибыли.
Понимание реального состояния управляемости прибыли
Собственник и CEO получают независимую оценку того,
насколько управленческая система компании контролирует операционную прибыль.
Выявление зон риска для финансового результата
Определяются управленческие области,
где компания потенциально теряет прибыль.
Определение необходимости управленческой диагностики
Формируется понимание,
требуется ли компании глубокая диагностика управляемости прибыли.
Приоритеты дальнейших управленческих действий
Определяются ключевые направления изменений,
которые способны повлиять на финансовый результат компании.
Собственник и CEO получают независимую оценку того,
насколько управленческая система компании контролирует операционную прибыль.
Выявление зон риска для финансового результата
Определяются управленческие области,
где компания потенциально теряет прибыль.
Определение необходимости управленческой диагностики
Формируется понимание,
требуется ли компании глубокая диагностика управляемости прибыли.
Приоритеты дальнейших управленческих действий
Определяются ключевые направления изменений,
которые способны повлиять на финансовый результат компании.
Скрининг проводится в течение 2 недель и включает:
• интервью с CEO или собственником
• экспресс-анализ управленческой структуры
• анализ ключевых управленческих решений
• первичную оценку связи решений с операционной прибылью
• подготовку краткого аналитического заключения.
Ориентировочный диапазон стоимости
200 000 — 350 000 ₽
Указанная стоимость включает стандартный объём скрининга.
Точный формат работы определяется после короткого вводного разговора.
• интервью с CEO или собственником
• экспресс-анализ управленческой структуры
• анализ ключевых управленческих решений
• первичную оценку связи решений с операционной прибылью
• подготовку краткого аналитического заключения.
Ориентировочный диапазон стоимости
200 000 — 350 000 ₽
Указанная стоимость включает стандартный объём скрининга.
Точный формат работы определяется после короткого вводного разговора.
Комплексная диагностика управляемости прибыли
Глубокий анализ архитектуры управления компании
и её влияния на операционную прибыль.
Диагностика проводится, когда компания теряет управляемость прибыли и управленческие решения перестают приводить к ожидаемому финансовому результату.
В ходе работы мы анализируем ключевые элементы управленческой системы и определяем разрывы, влияющие на операционную прибыль.
и её влияния на операционную прибыль.
Диагностика проводится, когда компания теряет управляемость прибыли и управленческие решения перестают приводить к ожидаемому финансовому результату.
В ходе работы мы анализируем ключевые элементы управленческой системы и определяем разрывы, влияющие на операционную прибыль.
Нестабильная прибыль:
При росте выручки прибыль становится нестабильной или начинает снижаться. Это сигнал, что операционная модель и управленческие решения перестают эффективно превращать выручку в прибыль.
Решения не дают финансового эффекта:
Управленческие решения принимаются, но не приводят к ожидаемому результату: рост маржи, снижение расходов или улучшение KPI не происходят.
Размытая ответственность:
Ответственность между руководителями распределена нечетко, что замедляет принятие решений и снижает управляемость исполнения.
Расхождение план / факт:
Финансовые результаты системно отличаются от плановых показателей. Это указывает на проблемы в планировании, управленческом учёте или контроле исполнения.
CEO становится bottleneck:
Ключевые решения замыкаются на первом лице компании, что снижает скорость управления и ограничивает масштабирование бизнеса.
При росте выручки прибыль становится нестабильной или начинает снижаться. Это сигнал, что операционная модель и управленческие решения перестают эффективно превращать выручку в прибыль.
Решения не дают финансового эффекта:
Управленческие решения принимаются, но не приводят к ожидаемому результату: рост маржи, снижение расходов или улучшение KPI не происходят.
Размытая ответственность:
Ответственность между руководителями распределена нечетко, что замедляет принятие решений и снижает управляемость исполнения.
Расхождение план / факт:
Финансовые результаты системно отличаются от плановых показателей. Это указывает на проблемы в планировании, управленческом учёте или контроле исполнения.
CEO становится bottleneck:
Ключевые решения замыкаются на первом лице компании, что снижает скорость управления и ограничивает масштабирование бизнеса.
Архитектура управленческих решений:
Анализ того, как принимаются ключевые управленческие решения и кто отвечает за их результат.
Связь решений с P&L:
Определение того, какие управленческие решения формируют операционную прибыль и как изменение параметров решений отражается на финансовом результате.
Система ответственности:
Проверка распределения ответственности между CEO, топ-менеджерами и подразделениями, выявление пересечений и зон неопределённости.
Управленческий цикл:
Анализ скорости принятия решений, механизмов контроля исполнения и управленческой обратной связи — насколько цикл
план → решение → исполнение → контроль
замкнут и эффективен.
Финансовая логика управления:
Оценка связи финансовых показателей компании с управленческими решениями: какие KPI действительно управляют прибылью.
Ключевые управленческие разрывы:
Определение точек, в которых система управления теряет эффективность — в процессах, структуре ответственности или инструментах управления.
Анализ того, как принимаются ключевые управленческие решения и кто отвечает за их результат.
Связь решений с P&L:
Определение того, какие управленческие решения формируют операционную прибыль и как изменение параметров решений отражается на финансовом результате.
Система ответственности:
Проверка распределения ответственности между CEO, топ-менеджерами и подразделениями, выявление пересечений и зон неопределённости.
Управленческий цикл:
Анализ скорости принятия решений, механизмов контроля исполнения и управленческой обратной связи — насколько цикл
план → решение → исполнение → контроль
замкнут и эффективен.
Финансовая логика управления:
Оценка связи финансовых показателей компании с управленческими решениями: какие KPI действительно управляют прибылью.
Ключевые управленческие разрывы:
Определение точек, в которых система управления теряет эффективность — в процессах, структуре ответственности или инструментах управления.
Выявление точек потери прибыли:
Диагностика показывает, где компания теряет операционную прибыль: в управленческих решениях, структуре ответственности, операционной модели или системе контроля.
Определение драйверов роста прибыли:
Определяются управленческие решения и параметры бизнеса, которые напрямую формируют операционную прибыль компании.
Приоритеты управленческих изменений:
Формируется перечень управленческих решений, способных в короткий срок улучшить финансовый результат компании.
Повышение эффективности управленческой системы:
Устраняются управленческие разрывы, которые замедляют принятие решений и снижают финансовую эффективность бизнеса.
Дорожная карта роста операционной прибыли:
Компания получает конкретный план управленческих изменений, направленных на увеличение операционной прибыли.
Диагностика показывает, где компания теряет операционную прибыль: в управленческих решениях, структуре ответственности, операционной модели или системе контроля.
Определение драйверов роста прибыли:
Определяются управленческие решения и параметры бизнеса, которые напрямую формируют операционную прибыль компании.
Приоритеты управленческих изменений:
Формируется перечень управленческих решений, способных в короткий срок улучшить финансовый результат компании.
Повышение эффективности управленческой системы:
Устраняются управленческие разрывы, которые замедляют принятие решений и снижают финансовую эффективность бизнеса.
Дорожная карта роста операционной прибыли:
Компания получает конкретный план управленческих изменений, направленных на увеличение операционной прибыли.
Диагностика проводится в течение 4–6 недель и включает:
• интервью с ключевой управленческой командой
• анализ управленческих решений
• анализ финансовых показателей и P&L
• выявление управленческих разрывов
• подготовку аналитического отчёта
• разработку дорожной карты изменений.
Стоимость проекта зависит от масштаба компании и сложности управленческой структуры.
Ориентировочный диапазон:
500 000 — 700 000 ₽
Указанная стоимость включает типовой объём диагностики: сбор и анализ данных, интервью с ключевыми руководителями, подготовку карты управленческих разрывов и дорожной карты изменений.Точная стоимость определяется после предварительной оценки.
• интервью с ключевой управленческой командой
• анализ управленческих решений
• анализ финансовых показателей и P&L
• выявление управленческих разрывов
• подготовку аналитического отчёта
• разработку дорожной карты изменений.
Стоимость проекта зависит от масштаба компании и сложности управленческой структуры.
Ориентировочный диапазон:
500 000 — 700 000 ₽
Указанная стоимость включает типовой объём диагностики: сбор и анализ данных, интервью с ключевыми руководителями, подготовку карты управленческих разрывов и дорожной карты изменений.Точная стоимость определяется после предварительной оценки.
Контур управляемости операционной прибыли
Формирование системы управления,
в которой ключевые управленческие решения
непосредственно связаны с операционной прибылью компании.
Контур управляемости создаёт архитектуру управления,
в которой ответственность закреплена, решения синхронизированы между подразделениями, а управленческий цикл работает на достижение финансового результата.
В ходе работы формируется система управленческих решений и механизмов контроля, позволяющих компании
системно управлять операционной прибылью.
в которой ключевые управленческие решения
непосредственно связаны с операционной прибылью компании.
Контур управляемости создаёт архитектуру управления,
в которой ответственность закреплена, решения синхронизированы между подразделениями, а управленческий цикл работает на достижение финансового результата.
В ходе работы формируется система управленческих решений и механизмов контроля, позволяющих компании
системно управлять операционной прибылью.
После проведения диагностики
Компания получает карту управленческих разрывов и понимает ключевые проблемы системы управления,
но сама управленческая модель ещё не перестроена.
Рост бизнеса начинает замедляться
По мере роста компании существующая управленческая модель перестаёт обеспечивать устойчивую прибыльность.
Отсутствует единая управленческая логика
Разные подразделения принимают решения автономно,
что приводит к рассогласованию действий и снижению эффективности бизнеса.
Размытая ответственность за финансовый результат
Финансовый результат формируется коллективно,
но конкретные зоны ответственности за прибыль не закреплены.
CEO перегружен операционными решениями
Ключевые управленческие вопросы замыкаются на первом лице компании,
что ограничивает скорость управления и развитие бизнеса.
Компания получает карту управленческих разрывов и понимает ключевые проблемы системы управления,
но сама управленческая модель ещё не перестроена.
Рост бизнеса начинает замедляться
По мере роста компании существующая управленческая модель перестаёт обеспечивать устойчивую прибыльность.
Отсутствует единая управленческая логика
Разные подразделения принимают решения автономно,
что приводит к рассогласованию действий и снижению эффективности бизнеса.
Размытая ответственность за финансовый результат
Финансовый результат формируется коллективно,
но конкретные зоны ответственности за прибыль не закреплены.
CEO перегружен операционными решениями
Ключевые управленческие вопросы замыкаются на первом лице компании,
что ограничивает скорость управления и развитие бизнеса.
Проектирование архитектуры управленческих решений
Определяется структура ключевых решений компании
и их влияние на операционную прибыль.
Формирование системы управленческой ответственности
Закрепляется ответственность за управленческие решения
между CEO, топ-менеджерами и ключевыми подразделениями.
Настройка связи управленческих решений с P&L
Определяются управленческие параметры и KPI,
которые напрямую влияют на формирование операционной прибыли.
Формирование управленческого цикла
Создаётся система принятия решений,
контроля исполнения и управленческой обратной связи.
Разработка управленческих регламентов
Формируются правила принятия ключевых решений
и механизмы взаимодействия между подразделениями.
Определяется структура ключевых решений компании
и их влияние на операционную прибыль.
Формирование системы управленческой ответственности
Закрепляется ответственность за управленческие решения
между CEO, топ-менеджерами и ключевыми подразделениями.
Настройка связи управленческих решений с P&L
Определяются управленческие параметры и KPI,
которые напрямую влияют на формирование операционной прибыли.
Формирование управленческого цикла
Создаётся система принятия решений,
контроля исполнения и управленческой обратной связи.
Разработка управленческих регламентов
Формируются правила принятия ключевых решений
и механизмы взаимодействия между подразделениями.
Появляется управляемость операционной прибыли
Финансовый результат компании начинает формироваться
как результат управленческих решений,
а не случайных факторов.
Повышается прозрачность управленческой системы
CEO и собственник получают понимание того,
какие управленческие решения формируют прибыль компании.
Формируется чёткая управленческая ответственность
Закрепляются зоны ответственности руководителей
за ключевые управленческие решения и финансовый результат.
Ускоряется управленческий цикл
Сокращается путь от управленческого решения
до финансового результата компании.
Выравниваются управленческие компетенции команды
При необходимости проводится экспертная оценка управленческих компетенций ключевых руководителей
(soft и hard skills), влияющих на эффективность принятия решений и управление результатом.
Это позволяет выявить управленческие риски и определить зоны усиления управленческой команды.
Создаются условия для устойчивого роста прибыли
Компания получает управленческую систему,
способную поддерживать масштабирование бизнеса
без потери прибыльности.
Финансовый результат компании начинает формироваться
как результат управленческих решений,
а не случайных факторов.
Повышается прозрачность управленческой системы
CEO и собственник получают понимание того,
какие управленческие решения формируют прибыль компании.
Формируется чёткая управленческая ответственность
Закрепляются зоны ответственности руководителей
за ключевые управленческие решения и финансовый результат.
Ускоряется управленческий цикл
Сокращается путь от управленческого решения
до финансового результата компании.
Выравниваются управленческие компетенции команды
При необходимости проводится экспертная оценка управленческих компетенций ключевых руководителей
(soft и hard skills), влияющих на эффективность принятия решений и управление результатом.
Это позволяет выявить управленческие риски и определить зоны усиления управленческой команды.
Создаются условия для устойчивого роста прибыли
Компания получает управленческую систему,
способную поддерживать масштабирование бизнеса
без потери прибыльности.
Проект реализуется в течение 8–12 недель и включает:
• анализ результатов управленческой диагностики
• проектирование архитектуры управленческих решений
• формирование системы управленческой ответственности
• настройку связи управленческих решений с P&L
• разработку управленческих регламентов
• формирование модели управляемости операционной прибыли
Точная стоимость проекта зависит
от масштаба компании и сложности управленческой структуры.
• анализ результатов управленческой диагностики
• проектирование архитектуры управленческих решений
• формирование системы управленческой ответственности
• настройку связи управленческих решений с P&L
• разработку управленческих регламентов
• формирование модели управляемости операционной прибыли
Точная стоимость проекта зависит
от масштаба компании и сложности управленческой структуры.
Антикризисный управленческий штаб
Формат оперативной управленческой работы,
позволяющий компании восстановить контроль над финансовой ситуацией и стабилизировать операционную прибыль.
Антикризисный штаб используется в ситуациях,
когда управленческая система перестаёт обеспечивать финансовую устойчивость и требуется быстрый пересмотр ключевых управленческих решений.
Основная задача проекта — восстановить управляемость бизнеса и вернуть контроль над денежным потоком и финансовым результатом.
Антикризисный штаб может использоваться как самостоятельный формат работы или как первый этап восстановления управляемости операционной прибыли.
позволяющий компании восстановить контроль над финансовой ситуацией и стабилизировать операционную прибыль.
Антикризисный штаб используется в ситуациях,
когда управленческая система перестаёт обеспечивать финансовую устойчивость и требуется быстрый пересмотр ключевых управленческих решений.
Основная задача проекта — восстановить управляемость бизнеса и вернуть контроль над денежным потоком и финансовым результатом.
Антикризисный штаб может использоваться как самостоятельный формат работы или как первый этап восстановления управляемости операционной прибыли.
Кассовые разрывы и давление на денежный поток
Компания сталкивается с нехваткой оборотных средств
и вынуждена постоянно управлять ликвидностью в ручном режиме.
Снижение операционной прибыли
Даже при стабильной или растущей выручке
операционная прибыль сокращается или становится нестабильной.
Быстрый рост расходов
Операционные издержки компании начинают расти быстрее выручки,
что снижает маржинальность бизнеса.
Разбалансированная управленческая система
Решения принимаются хаотично,
приоритеты постоянно меняются,
исполнение управленческих решений становится нестабильным.
Высокая управленческая нагрузка на CEO
Первое лицо компании вынуждено лично участвовать
в решении большого количества операционных задач,
что снижает эффективность управления.
Компания сталкивается с нехваткой оборотных средств
и вынуждена постоянно управлять ликвидностью в ручном режиме.
Снижение операционной прибыли
Даже при стабильной или растущей выручке
операционная прибыль сокращается или становится нестабильной.
Быстрый рост расходов
Операционные издержки компании начинают расти быстрее выручки,
что снижает маржинальность бизнеса.
Разбалансированная управленческая система
Решения принимаются хаотично,
приоритеты постоянно меняются,
исполнение управленческих решений становится нестабильным.
Высокая управленческая нагрузка на CEO
Первое лицо компании вынуждено лично участвовать
в решении большого количества операционных задач,
что снижает эффективность управления.
Быстрый анализ финансовой ситуации
Проводится оперативная оценка структуры доходов, расходов
и текущего состояния операционной прибыли компании.
Определение ключевых точек потери прибыли
Выявляются управленческие решения и процессы,
которые приводят к снижению маржинальности бизнеса.
Формирование антикризисных управленческих приоритетов
Определяются управленческие решения,
способные быстро стабилизировать финансовую ситуацию.
Стабилизация денежного потока
Формируются меры по управлению расходами,
пересмотру управленческих решений и восстановлению финансового контроля.
Создание оперативного управленческого контура
Формируется временная система управленческих ритмов,
позволяющая быстро принимать решения и контролировать их исполнение.
Проводится оперативная оценка структуры доходов, расходов
и текущего состояния операционной прибыли компании.
Определение ключевых точек потери прибыли
Выявляются управленческие решения и процессы,
которые приводят к снижению маржинальности бизнеса.
Формирование антикризисных управленческих приоритетов
Определяются управленческие решения,
способные быстро стабилизировать финансовую ситуацию.
Стабилизация денежного потока
Формируются меры по управлению расходами,
пересмотру управленческих решений и восстановлению финансового контроля.
Создание оперативного управленческого контура
Формируется временная система управленческих ритмов,
позволяющая быстро принимать решения и контролировать их исполнение.
Восстанавливается контроль над финансовой ситуацией
Компания получает ясное понимание
текущего состояния операционной прибыли и денежного потока.
Снижается давление на денежный поток
Принимаются управленческие решения,
направленные на стабилизацию ликвидности и снижение финансовых рисков.
Останавливается рост неэффективных расходов
Компания выявляет и устраняет решения и процессы,
которые приводят к системной потере прибыли.
Повышается управляемость бизнеса
Восстанавливается дисциплина принятия решений
и контроль исполнения управленческих приоритетов.
Создаётся основа для дальнейшего восстановления прибыли
После стабилизации компания может перейти
к диагностике и перестройке управленческой системы.
Компания получает ясное понимание
текущего состояния операционной прибыли и денежного потока.
Снижается давление на денежный поток
Принимаются управленческие решения,
направленные на стабилизацию ликвидности и снижение финансовых рисков.
Останавливается рост неэффективных расходов
Компания выявляет и устраняет решения и процессы,
которые приводят к системной потере прибыли.
Повышается управляемость бизнеса
Восстанавливается дисциплина принятия решений
и контроль исполнения управленческих приоритетов.
Создаётся основа для дальнейшего восстановления прибыли
После стабилизации компания может перейти
к диагностике и перестройке управленческой системы.
Проект реализуется в течение 2–3 недель и включает:
• оперативный анализ финансовой ситуации компании
• выявление ключевых точек потери прибыли
• формирование антикризисных управленческих приоритетов
• разработку решений по стабилизации денежного потока
• запуск оперативного управленческого контура.
Точная стоимость проекта зависит
от масштаба бизнеса и сложности управленческой ситуации.
• оперативный анализ финансовой ситуации компании
• выявление ключевых точек потери прибыли
• формирование антикризисных управленческих приоритетов
• разработку решений по стабилизации денежного потока
• запуск оперативного управленческого контура.
Точная стоимость проекта зависит
от масштаба бизнеса и сложности управленческой ситуации.
Контур управленческого надзора
Формат регулярного управленческого сопровождения,
позволяющий поддерживать устойчивую управляемость операционной прибыли.
После внедрения управленческой системы компания сталкивается с другой задачей - сохранить управленческую дисциплину и не допустить возврата к прежней модели управления.
Контур управленческого надзора создаёт внешний управленческий уровень, который обеспечивает контроль ключевых решений, управленческих ритмов
и динамики операционной прибыли.
позволяющий поддерживать устойчивую управляемость операционной прибыли.
После внедрения управленческой системы компания сталкивается с другой задачей - сохранить управленческую дисциплину и не допустить возврата к прежней модели управления.
Контур управленческого надзора создаёт внешний управленческий уровень, который обеспечивает контроль ключевых решений, управленческих ритмов
и динамики операционной прибыли.
После внедрения управленческой системы
Компания внедрила новую управленческую модель,
но необходимо обеспечить её устойчивую работу.
Необходим регулярный контроль ключевых управленческих решений
Руководство компании хочет поддерживать системную связь управленческих решений
с финансовым результатом бизнеса.
Существует риск возврата к прежней модели управления
Без внешнего управленческого контроля управленческая дисциплина
со временем может снижаться.
CEO требуется независимый управленческий взгляд
Первому лицу компании важно получать регулярную оценку
динамики управляемости бизнеса и финансовых результатов.
Компания готовится к масштабированию
Перед расширением бизнеса необходимо обеспечить устойчивость
управленческой системы и контроль ключевых решений.
Компания внедрила новую управленческую модель,
но необходимо обеспечить её устойчивую работу.
Необходим регулярный контроль ключевых управленческих решений
Руководство компании хочет поддерживать системную связь управленческих решений
с финансовым результатом бизнеса.
Существует риск возврата к прежней модели управления
Без внешнего управленческого контроля управленческая дисциплина
со временем может снижаться.
CEO требуется независимый управленческий взгляд
Первому лицу компании важно получать регулярную оценку
динамики управляемости бизнеса и финансовых результатов.
Компания готовится к масштабированию
Перед расширением бизнеса необходимо обеспечить устойчивость
управленческой системы и контроль ключевых решений.
Регулярный анализ динамики операционной прибыли
Оценивается связь управленческих решений
с финансовыми результатами компании.
Контроль ключевых управленческих решений
Анализируются решения руководителей и их влияние
на операционную эффективность бизнеса.
Поддержание управленческих ритмов
Контролируется регулярность управленческих процессов
и дисциплина исполнения решений.
Анализ управленческих рисков
Выявляются управленческие решения и процессы,
которые могут привести к снижению прибыльности бизнеса.
Корректировка управленческих приоритетов
Руководству компании предлагаются решения,
направленные на поддержание устойчивой управляемости прибыли.
Оценивается связь управленческих решений
с финансовыми результатами компании.
Контроль ключевых управленческих решений
Анализируются решения руководителей и их влияние
на операционную эффективность бизнеса.
Поддержание управленческих ритмов
Контролируется регулярность управленческих процессов
и дисциплина исполнения решений.
Анализ управленческих рисков
Выявляются управленческие решения и процессы,
которые могут привести к снижению прибыльности бизнеса.
Корректировка управленческих приоритетов
Руководству компании предлагаются решения,
направленные на поддержание устойчивой управляемости прибыли.
Сохраняется управляемость операционной прибыли
Финансовый результат компании остаётся
результатом управленческих решений,
а не случайных факторов.
Поддерживается управленческая дисциплина
Ключевые управленческие решения принимаются
в рамках единой управленческой логики компании.
CEO получает независимую управленческую оценку
Руководство компании регулярно получает
экспертный взгляд на управляемость бизнеса.
Снижается риск управленческих ошибок
Выявляются управленческие решения и процессы,
которые могут привести к потере операционной прибыли.
Создаётся устойчивый управленческий контур
Компания получает систему управления,
способную стабильно работать без постоянного ручного контроля.
Финансовый результат компании остаётся
результатом управленческих решений,
а не случайных факторов.
Поддерживается управленческая дисциплина
Ключевые управленческие решения принимаются
в рамках единой управленческой логики компании.
CEO получает независимую управленческую оценку
Руководство компании регулярно получает
экспертный взгляд на управляемость бизнеса.
Снижается риск управленческих ошибок
Выявляются управленческие решения и процессы,
которые могут привести к потере операционной прибыли.
Создаётся устойчивый управленческий контур
Компания получает систему управления,
способную стабильно работать без постоянного ручного контроля.
Контур управленческого надзора реализуется
в формате регулярного управленческого сопровождения.
Работа включает:
• регулярный анализ динамики операционной прибыли
• контроль ключевых управленческих решений
• поддержание управленческих ритмов
• выявление управленческих рисков
• корректировку управленческих приоритетов.
Формат работы
ежемесячное управленческое сопровождение.
Стоимость
Точная стоимость зависит
от масштаба компании и сложности управленческой структуры.
в формате регулярного управленческого сопровождения.
Работа включает:
• регулярный анализ динамики операционной прибыли
• контроль ключевых управленческих решений
• поддержание управленческих ритмов
• выявление управленческих рисков
• корректировку управленческих приоритетов.
Формат работы
ежемесячное управленческое сопровождение.
Стоимость
Точная стоимость зависит
от масштаба компании и сложности управленческой структуры.
Институциональная автономия бизнеса
Стратегический проект формирования управленческой системы,
в которой бизнес способен стабильно функционировать
без ежедневного участия первого лица.
Институциональная автономия означает,
что ключевые управленческие решения встроены в систему управления,
а операционная прибыль формируется как результат
устойчивой управленческой архитектуры.
Проект направлен на создание управленческой модели,
в которой компания сохраняет прибыльность и управляемость
при росте бизнеса и изменении внешней среды.
Данный уровень работы доступен только после диагностики
и внедрения системы управляемости прибыли.
в которой бизнес способен стабильно функционировать
без ежедневного участия первого лица.
Институциональная автономия означает,
что ключевые управленческие решения встроены в систему управления,
а операционная прибыль формируется как результат
устойчивой управленческой архитектуры.
Проект направлен на создание управленческой модели,
в которой компания сохраняет прибыльность и управляемость
при росте бизнеса и изменении внешней среды.
Данный уровень работы доступен только после диагностики
и внедрения системы управляемости прибыли.
Бизнес становится зависимым от первого лица
Ключевые решения и управленческие процессы
замыкаются на собственнике или CEO.
Компания готовится к масштабированию
Перед расширением бизнеса требуется система управления,
способная поддерживать рост без потери прибыльности.
Собственник хочет снизить операционную вовлечённость
Первое лицо компании стремится перейти
от операционного управления к стратегическому.
Управленческая система уже сформирована
Компания прошла этап диагностики и внедрения
и готова перейти к следующему уровню зрелости.
Необходима долгосрочная устойчивость бизнеса
Руководство компании хочет создать управленческую систему,
способную работать независимо от персональных факторов.
Ключевые решения и управленческие процессы
замыкаются на собственнике или CEO.
Компания готовится к масштабированию
Перед расширением бизнеса требуется система управления,
способная поддерживать рост без потери прибыльности.
Собственник хочет снизить операционную вовлечённость
Первое лицо компании стремится перейти
от операционного управления к стратегическому.
Управленческая система уже сформирована
Компания прошла этап диагностики и внедрения
и готова перейти к следующему уровню зрелости.
Необходима долгосрочная устойчивость бизнеса
Руководство компании хочет создать управленческую систему,
способную работать независимо от персональных факторов.
Проектирование модели институционального управления
Формируется структура управленческих решений,
которая обеспечивает устойчивую управляемость бизнеса.
Формирование системы стратегических управленческих ритмов
Создаются регулярные управленческие процессы,
обеспечивающие стратегическое развитие компании.
Развитие управленческой команды
Укрепляется управленческая структура компании
и распределяется ответственность за ключевые решения.
Настройка долгосрочной финансовой управляемости
Формируется система принятия решений,
поддерживающая устойчивую операционную прибыль.
Создание модели автономного функционирования бизнеса
Управленческая система выстраивается таким образом,
чтобы бизнес мог стабильно работать
без постоянного участия первого лица.
Формируется структура управленческих решений,
которая обеспечивает устойчивую управляемость бизнеса.
Формирование системы стратегических управленческих ритмов
Создаются регулярные управленческие процессы,
обеспечивающие стратегическое развитие компании.
Развитие управленческой команды
Укрепляется управленческая структура компании
и распределяется ответственность за ключевые решения.
Настройка долгосрочной финансовой управляемости
Формируется система принятия решений,
поддерживающая устойчивую операционную прибыль.
Создание модели автономного функционирования бизнеса
Управленческая система выстраивается таким образом,
чтобы бизнес мог стабильно работать
без постоянного участия первого лица.
Снижается зависимость бизнеса от первого лица
Ключевые управленческие решения распределены
между руководителями и встроены в систему управления.
Бизнес становится устойчивым к изменениям
Компания получает управленческую модель,
способную адаптироваться к изменениям рынка.
Сохраняется управляемость операционной прибыли
Финансовый результат компании остаётся
предсказуемым и контролируемым.
Повышается стратегическая управляемость
CEO и собственник могут сосредоточиться
на развитии бизнеса и стратегических решениях.
Создаётся долгосрочная ценность бизнеса
Компания получает управленческую систему,
которая повышает устойчивость и стоимость бизнеса.
Ключевые управленческие решения распределены
между руководителями и встроены в систему управления.
Бизнес становится устойчивым к изменениям
Компания получает управленческую модель,
способную адаптироваться к изменениям рынка.
Сохраняется управляемость операционной прибыли
Финансовый результат компании остаётся
предсказуемым и контролируемым.
Повышается стратегическая управляемость
CEO и собственник могут сосредоточиться
на развитии бизнеса и стратегических решениях.
Создаётся долгосрочная ценность бизнеса
Компания получает управленческую систему,
которая повышает устойчивость и стоимость бизнеса.
Проект реализуется в течение 6–12 месяцев и включает:
• проектирование модели институционального управления
• формирование стратегических управленческих ритмов
• развитие управленческой команды
• настройку долгосрочной управляемости операционной прибыли
• формирование модели автономного функционирования бизнеса.
Точная стоимость проекта зависит
от масштаба компании и сложности управленческой структуры.
• проектирование модели институционального управления
• формирование стратегических управленческих ритмов
• развитие управленческой команды
• настройку долгосрочной управляемости операционной прибыли
• формирование модели автономного функционирования бизнеса.
Точная стоимость проекта зависит
от масштаба компании и сложности управленческой структуры.
Когда компаниям особенно полезна ОСИ
ОСИ работает с операционно сложными компаниями, в которых управленческие решения напрямую влияют на устойчивость операционной прибыли.
- Управляете растущим бизнесомКомпания растёт и масштабируется, а управленческая система начинает отставать от роста.1
- Работаете в операционно сложной структуреУправляете сетью, производством или распределённой компанией с несколькими направлениями бизнеса.2
- Формируете управленческую командуСтроите структуру управления, распределяете ответственность и усиливаете роль CEO.3
- Ищете причины потери прибылиАнализируете, почему выручка растёт, а операционная прибыль не усиливается.4
- Ускоряете принятие решенийСокращаете управленческий цикл и убираете зависимость бизнеса от первого лица.5
- Связываете решения с финансовым результатомНастраиваете систему управления, в которой решения напрямую влияют на прибыль компании.6
Команда ОСИ
ОСИ объединяет практиков операционного управления с опытом работы в крупных компаниях и сложных бизнес-системах. Мы помогаем собственникам и CEO выстраивать управляемость операционной прибыли и усиливать управленческие команды.
- Светлана КарпенкоОснователь ОСИЭксперт по операционному управлению и построению систем управляемой прибыли. Более 20 лет руководит операционно сложными компаниями в ритейле и производстве, отвечая за финансовые результаты, операционную эффективность, прибыль компании. Руководила структурами с годовым оборотом свыше 55 млрд ₽. Проектирует и внедряет системы управления прибылью, переводит стратегию в тактические действия, формализует ответственность за P&L и операционные метрики; реализует инициативы по повышению прибыли (до +25%) и оптимизации затрат (до –40%) через реинжиниринг процессов, централизацию контроля и внедрение KPI‑ориентированных вознаграждений.
- Дмитрий ПершиковУправляющий ПартнерБолее 30 лет управленческого опыта.
Специализируется на построении и масштабировании В2С и В2В проектов: розничные сети, HoReCa, консалтинг, франчайзинг. - Людмила КузнецоваПартнерЭксперт по стратегии управления персоналом. Более 20 лет опыта в управлении персоналом, из них 13+ лет в роли HRD компаний со штатом до 5 000 человек. Специализируется на операционном управлении командами, развитии лидерского потенциала руководителей и построении систем работы с персоналом. Эксперт в антикризисном управлении и организационных трансформациях.
Начните управленческую диагностику прибыли
Если рост бизнеса не приводит к росту операционной прибыли, причина часто находится в системе управленческих решений.
Скрининг управляемости прибыли позволяет быстро определить ключевые управленческие разрывы и понять, где компания теряет финансовый результат.
Формат: управленческая сессия 60–90 минут.
Для собственников и CEO операционно сложных компаний.
Скрининг управляемости прибыли позволяет быстро определить ключевые управленческие разрывы и понять, где компания теряет финансовый результат.
Формат: управленческая сессия 60–90 минут.
Для собственников и CEO операционно сложных компаний.
+ 7 906 030 14 11
osi@osi-company.ru
osi@osi-company.ru
Разбор вашей ситуации и точек потери прибыли
Опишите коротко вашу задачу. Мы свяжемся с вами в течении 24 часов и обсудим, где бизнес теряет управляемость и деньги.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
